Leo Gabriel

En tant qu’insurgé, vous avez déclaré la guerre à votre industrie au nom de segments de clientèle mal desservis ou nouveaux. Vous étiez petit, mais vous étiez le perturbateur, ignorant les limites de l’industrie ou les règles du jeu telles que définies par les titulaires de l’industrie. Vous avez prospéré dans les turbulences que vous avez créées ou exploitées. Une grande partie de votre croissance est venue des risques que vous avez pris. Vous avez poussé votre équipe à ignorer les idées reçues, et vous avez soutenu, parfois au risque d’une discipline stratégique, que vos horizons étaient sans limites
Mais en grandissant, vous êtes devenu plus professionnel, plus discipliné, plus concentré sur votre cœur de métier. Vous êtes devenu un acteur majeur de votre industrie et avez été évalué par rapport aux normes de l’industrie. Vos collaborateurs ont commencé à se juger par rapport aux autres concurrents en place. (Est-ce que notre croissance est plus rapide ou plus lente que nos pairs de l’industrie ? ») Vous avez toujours trouvé des moyens d’innover, mais dans les limites de votre industrie. Vous pourriez gagner, mais en grande partie en jouant contre les règles de l’industrie. Fini l’idée que vous êtes le perturbateur, le challenger, l’entreprise qui prospère dans les turbulences. Fini la notion d’être un futur créateur, dans lequel vous savez que vous êtes l’entreprise de demain qui laissera les dinosaures de l’industrie dans votre sillage. La croissance qui découle de la rupture fondamentale et de l’innovation est également révolue.
Semble familier?
Ceci, comme nous l’avons décrit dans notre précédent article de blog, est le moteur perdu de la croissance induite par les perturbations. Heureusement, il existe une solution. Vous pouvez utiliser cinq perspectives radicalement différentes pour identifier les options de croissance perturbatrices. Ces cinq lentilles offrent un moyen de ramener une croissance perturbatrice dans l’entreprise.
Nous avons constaté que cela est extrêmement important pour les entreprises à mesure qu’elles évoluent. En tant qu’insurgés, une grande partie des idées perturbatrices proviennent des membres de l’équipe fondatrice, qui apportent une intuition extraordinaire à la question de savoir comment perturber le marché. Mais ce pouvoir d’intuition est notoirement difficile à mettre à l’échelle et à reproduire à travers une équipe de direction plus large et de multiples produits/services. L’approche des cinq lentilles offre des outils et une manière structurée d’identifier des idées plus fondamentalement perturbatrices. Il ne remplace pas l’intuition mais la complète. Le déploiement des cinq lentilles nécessite un ensemble d’actions spécifiques :
S’engager à être un futur maker
L’équipe de direction doit s’engager à être un futur créateur en embrassant les perturbations et les turbulences. Nous avons beaucoup écrit sur la façon dont la perte de cet engagement peut éroder votre réflexion à long terme et votre approche de l’innovation. protéger les pools de profits existants et les méthodes de travail actuelles. Cela ne fera que vous forcer derrière les murs du château, vous préparant à un long siège et à l’abdication de tout gain dans de nouveaux territoires. Posez-vous la question : combien de temps nous consacrons à lutter contre l’avenir, plutôt que de consacrer notre énergie à créer l’avenir de nos clients ?
Donnez à votre processus stratégique le temps et l’espace nécessaires pour prendre en compte les perturbations fondamentales
Vous ne pouvez pas envisager une perturbation fondamentale par le biais de la budgétisation annuelle. Les négociations interminables autour des mathématiques dépasseront le temps nécessaire pour discuter des changements fondamentaux. Célèbre, Sir Christopher Gent de Vodafone a consacré près d’une semaine chaque année à son conseil d’administration et à son équipe de direction pour discuter des perturbations fondamentales au cours d’une période incroyablement turbulente pour l’activité mobile. Son hors-site de Brocket Hall a commencé par une question simple : dans quelle entreprise sommes-nous ? » Si vous n’êtes pas prêt à créer un espace pour penser librement et remettre en question le statu quo, vous ne serez pas le perturbateur.
Travailler dur les lentilles pour identifier de nouvelles voies de croissance
La prochaine étape est d’avoir les bonnes personnes dans la pièce et de vraiment travailler les lentilles. Bien que vous puissiez les modifier pour les adapter à la situation unique de votre entreprise, nous avons constaté que les cinq lentilles suivantes, chacune étayée par des dizaines d’exemples d’entreprises, ont tendance à générer un grand nombre d’idées perturbatrices.
Clients avant-gardistes : Cet objectif traite de ce qui se passe avec vos clients et de leurs préférences changeantes. Il existe deux outils essentiels qui vous aident ici. Le premier est le Net Promoter System®/l’économie de la durée de vie, c’est-à-dire la segmentation de vos clients et de vos concurrents les plus importants par valeur à vie et fidélité. Cela évite les débats du client moyen et vous oblige à vraiment comprendre ce qui se passe avec les segments les plus valorisés du marché. Le deuxième outil implique des éléments de valeur, un nouveau cadre qui est une évolution de la hiérarchie des besoins de Maslow. » Il décompose très précisément ce que les clients apprécient dans ce que vous et vos concurrents proposez.
Ces deux outils vous aident à vous poser quelques questions cruciales : Comment pouvons-nous redéfinir la façon dont les clients apprécient nos produits et services de manière à garantir que nous gagnons avec les segments de clientèle les plus rentables ? Et comment pouvons-nous gagner avec ces clients à la pointe de la technologie, ceux qui signalent les comportements futurs, les besoins et les désirs futurs ?
Restructuration de l’écosystème : Cet objectif concerne la façon dont vous appliquez des modèles concurrentiels gagnants d’autres secteurs pour modifier les règles de votre secteur. Vous sortez de la définition étroite de votre industrie et regardez l’écosystème plus large. Dans un article récent sur , j’ai écrit sur le pouvoir de la nanoéconomie », c’est-à-dire de s’assurer que vous comprenez toujours comment vous gagnez de l’argent sur chaque transaction. Cet objectif est le contraire. Plutôt que de penser à des produits isolés, vous pensez à dominer des écosystèmes entiers. Comment faire un Uber dans le secteur de la plomberie ? Comment pouvons-nous créer un modèle Airbnb dans l’industrie du camping-car ? Quelle est la meilleure façon d’utiliser cette réflexion pour transformer les paiements mondiaux ? Peter Theil écrit brillamment sur cette notion dans son livre Zero to One, dans lequel il appelle les chefs d’entreprise à réfléchir à la manière de transformer fondamentalement les écosystèmes afin que vous et vos clients bénéficiez des monopoles naturels et positifs qui en résultent. Il est important d’être audacieux ici. Beaucoup d’idées ne fonctionneront pas, vous devez donc avoir le courage de viser haut.
Économie du leadership : Cet objectif se concentre sur la notion de penser au-delà de l’échelle pour dominer un bassin de profit de l’industrie. La recherche de Bain montre qu’en moyenne, les deux principaux acteurs de n’importe quelle industrie capturent 80 % des bénéfices de cette industrie. Et pourtant, dans 60% des cas, le leader du pool de profit n’est pas le leader d’échelle. Environ 40% du temps, en d’autres termes, les entreprises ont trouvé comment perturber l’industrie et capturer la part du lion des bénéfices en jouant un jeu différent de l’échelle. Comment pouvez-vous faire de même ? Cela conduit à toute une série d’idées perturbatrices, telles que la sélection des meilleurs clients, la recherche de nouveaux canaux rentables (y compris le passage direct), la prise d’un point de contrôle dans l’industrie (comme De Beers l’a fait avec le commerce du diamant brut) et ainsi de suite. Cela vous oblige également à penser comme un insurgé, c’est-à-dire que vous ne bénéficiez pas de l’échelle, mais que vous essayez de trouver d’autres moyens de rivaliser. Cela tend à encourager à penser vraiment grand. Par exemple, plutôt que de viser une aspiration moyenne et une sous-diffusion, pourquoi ne pas viser quelque chose qui change la donne, dans lequel la sous-diffusion pourrait encore redéfinir une industrie ? Cela génère des dizaines de nouvelles idées.
Modèle reproductible/actifs cachés : Cet objectif commence par vos capacités pointues  » et votre modèle reproductible. À partir de là, vous posez deux séries de questions. Premièrement, comment pouvons-nous appliquer nos capacités/atouts cachés à de nouvelles industries ? Pensez à la myriade de façons dont Disney monétise chacun de ses personnages animés, en ajoutant chaque année de nouvelles idées perturbatrices. Deuxièmement, quelle capacité pourrions-nous ajouter qui changerait fondamentalement notre trajectoire de croissance ? Pensez au passage de LEGO des systèmes de briques aux mondes basés sur des personnages (Star Wars, Harry Potter et autres) et à la façon dont cela a transformé la croissance.
Tendances transformatrices : Cet objectif est un fourre-tout, dans lequel vous examinez les tendances spécifiques à l’industrie qui peuvent suggérer des modèles perturbateurs. Il en existe deux variétés. La première consiste à extrapoler à partir de tendances verrouillées, à savoir les tendances démographiques à long terme qui modifient radicalement la valeur des segments de consommation, par exemple, ou l’impact de la loi de Moore sur l’économie des segments technologiques. La seconde est de réfléchir à des scénarios provocateurs, c’est-à-dire des choses qui n’existent pas encore mais qui pourraient créer des futurs alternatifs que vous pourriez exploiter. À quoi ressemblerait le monde avec une taxe mondiale sur le carbone ? Et si la moyenne d’âge s’étendait à 150 ans ? Le pouvoir ici est l’idée d’examiner en profondeur comment les tendances fondamentales à long terme peuvent créer de nouveaux défis et opportunités dans votre industrie.
Réservez votre créativité pour transformer une bonne idée en une véritable entreprise
La création d’idées perturbatrices exige une réflexion à la fois intelligente Vous devez utiliser à la fois les forces analytiques richement créatives et disciplinées de votre entreprise. Beaucoup de gens pensent que la créativité commence/s’arrête avec la génération d’idées : vous proposez un remue-méninges et remettez des post-it à celui qui est censé le construire. Ceci est faux et conduit à de nombreuses poubelles remplies de post-it.
En fait, le moment le plus créatif pour les idées perturbatrices survient lorsque vous commencez à réfléchir à la façon d’adapter les idées aux entreprises en activité. Nous parlons de cela comme de penser à gauche  » et de penser à droite « . Si vous avez une excellente idée perturbatrice, penser à gauche consiste à identifier de manière créative les premières étapes. Que pourriez-vous faire demain qui vous démarre sur le chemin ? Y a-t-il un partenaire, une recrue, une expérience qui ouvre le bal ? Comment faire une offre à nos gens qu’ils ne peuvent pas refuser ? Penser correctement, c’est se demander, d’accord, supposons que nous réussissions à cette idée – que pouvons-nous faire pour la décupler ? Quels sont les mouvements de deuxième, troisième et quatrième génération qui s’offrent à nous ? Ceci est également important, car vous avez de bien meilleures chances de maintenir l’élan sur les idées perturbatrices si elles sont énormes, c’est-à-dire si la taille du prix dépasse les coûts de ces premiers jours.
Résoudre les problèmes de modèle d’exploitation et les nouvelles capacités requises pour nourrir des idées perturbatrices
L’autre leçon que nous avons apprise sur les idées perturbatrices est que vous n’échouez pas par manque d’idées, vous échouez parce que vous ne vous êtes pas organisé pour les exploiter. Les besoins du gros et gros cœur de métier éclipsent les besoins de la nouvelle entreprise. La nouvelle entreprise est si petite qu’elle est considérée comme une erreur arrondie dans les discussions stratégiques et qu’elle souffre de négligence. Nous avons abordé ce problème dans notre discussion sur le moteur 1 et le moteur 2 Le moteur 1 est votre moteur de croissance actuel ; Engine 2 est la nouvelle croissance qui vient d’idées disruptives. Vous devez décider dès le départ comment vous organiser pour tirer le meilleur parti des moteurs 1 et 2, et vous devez mettre de côté de l’argent et du talent pour soutenir les deux. De plus, Engine 2 exige presque toujours de nouvelles capacités. Vous pouvez les obtenir par le biais de fusions et acquisitions, de recrutement ou en les construisant en interne. Mais obtenez-les.
Ramener les leçons à l’essentiel
Enfin, vous poursuivez des idées perturbatrices pour deux raisons. Premièrement, il vous aide à relancer le moteur de la croissance en repoussant les limites de votre entreprise, en investissant non seulement dans le cœur mais aussi dans la prochaine vague d’entreprises adjacentes. Deuxièmement, la réflexion sur les idées perturbatrices devrait également vous obliger à remettre en question fondamentalement votre cœur de métier, et ces défis le rendront plus fort, plus agile et plus robuste contre la prochaine vague d’insurgés de l’industrie.
Pour grandir grâce à des idées disruptives, vous devez constamment remettre en question les fondamentaux de votre entreprise et de votre secteur. Vous devez redécouvrir l’état d’esprit perturbateur et chaotique de l’équipe fondatrice, qui était prête à enfreindre toutes les règles de l’industrie pour servir les clients et s’étendre à travers des horizons illimités. De nombreux fondateurs ont l’intuition d’avoir des idées perturbatrices. Mais les dirigeants d’équipes plus importantes peuvent bénéficier d’un modèle plus reproductible pour générer une pensée perturbatrice. Cinq lentilles est un tel modèle.